Соперничество между компаниями по цене

Инвесторы должны поинтересоваться уровнем соперничества между существующими в отрасли компаниями. Чем острее борьба за долю рынка и прибыль, тем ниже ставка доходности. Острое соперничество приводит к снижению прибыли по ряду причин, так как фирмы конкурируют по цене (каждый шаг одного игрока немедленно вызывает реакцию других), они склонны много тратить на маркетинг, фирмы вынуждены регулярно совершенствовать продукцию и выпускать новые виды продукции, чтобы быть на шаг впереди соперников.

В отраслях с высокой степенью соперничества всегда находится хотя бы один возмутитель спокойствия, который пытается опередить конкурентов. Такие фирмы обнаруживают благоприятную возможность, и все свои усилия направляют в эту сторону. К сожалению, их преимущество краткосрочное, потому что другие фирмы тоже начинают снижать цены, применять новые методы маркетинга или выпускать новую, усовершенствованную продукцию. В конце концов, дело может закончиться тем, что вся отрасль станет менее прибыльной, чем раньше.

В отраслях, где действует немного компаний, конкуренты обычно начинают осознавать свою зависимость друг от друга и сдерживают соперничество. Если в отрасли появляется доминирующий конкурент вместо нескольких конкурентов с примерно равными силами, соперничество снижается — доминирующая фирма оказывает сильное влияние на цены в отрасли и способна призвать к порядку возмутителей спокойствия.

Говоря об отраслях с высокой степенью соперничества, финансовая пресса употребляет такие выражения, как «беспощадная конкуренция» или «ценовые войны». В отношении ситуации в отраслях с меньшей степенью соперничества употребляют слова «стабильная», даже «скучная», а также «джентльменское поведение». Вот некоторые факторы, способствующие обострению соперничества, и, следовательно, инвестор должен считать их плохими признаками:

• Наличие большого числа конкурентов с равными силами. Там, где нет доминирующего игрока, идет острая борьба задолю рынка и прибыль.Это хорошо для потребителей, но отрасль была бы более прибыльна, если бы имелся доминирующий игрок.
• Медленный рост отрасли. Когда отрасль быстро развивается, фирмы могут увеличить объемы продаж, не воюя за сбыт с другими фирмами.В отрасли с медленными темпами роста существует тенденция к обострению борьбы за долю рынка. Самым ярким примером может служить производство автомобилей для массового рынка: компании, производящие сборку автомобилей, редко достигают хороших показателей прибыли на инвестированные средства, большую часть времени они терпят убытки.
• Высокие фиксированные расходы. Фирмам с высокими фиксированными расходами необходимо иметь большие объемы производства, чтобы распределить расходы на большое количество единиц продукции. Точка самоокупаемости находится на очень высокой отметке. Соперники снижают цены, чтобы достичь требуемого товарооборота. От этой проблемы страдают сталелитейная и бумажная промышленность. Схожая тенденция к снижению цен ради быстрого повышения производительности присутствует в отраслях, производящих товары и услуги, которые трудно хранить (например, фрукты, воздушные перевозки).
• Продукция не дифференцирована. Если продукция (или услуга) ничем не отличается от продукции (или услуг) других фирм, покупателей привлекают только цены и дополнительные услуги. В результате ставка доходности очень низкая. Эта проблема характерна для производителей кирпичей, удобрений, пластмасс.
• Дополнительные мощности добавляются путем крупных расширений. В некоторых отраслях небольшие увеличения мощности невозможны (например, производство стали, химикатов). Когда появляется новое крупное предприятие, может произойти хроническое нарушение работы отрасли. Компании испытывают искушение снижать цены. Многие отрасли подвержены периодически повторяющимся приступам перепроизводства (например, бумажная и нефтяная промышленность и производство пластмасс), когда вводится в эксплуатацию новый завод — обычно на пике промышленного цикла.
• Когда соперники имеют разные стратегии, происхождение, индивидуальности и отношения. Фирмы в отрасли имеют совершенно разные задачи, цели и стратегии в зависимости от обстоятельств, целей компаний-учредителей и личностей в компании. Что одним кажется рациональным поступком, другим представляется нерациональным и наносящим вред отрасли. В своем соперничестве они «постоянно сталкиваются друг с другом». Фирмы, принадлежащие членам одной семьи, могут совершенно по-другому относиться к публичным компаниям или иностранным соперникам. Тайный сговор практически невозможен, потому что они с трудом понимают сигналы друг друга. Трудно договориться о правилах игры, которые позволили бы каждой из фирм получать высокую прибыль.
• Препятствия уходу из отрасли. Логичной реакцией менеджеров компании в отрасли с низкой прибылью был бы уход с рынка и использование высвобожденных ресурсов в другой отрасли, где прибыль выше. Сокращение предложения пойдет на пользу оставшимся фирмам, и нормы прибыли вырастут. В реальности часто существуют факторы, препятствующие уходу фирм. Есть разные виды препятствий уходу:

Специализированные активы. Если активы фирмы имеют ценность в одном виде бизнеса, а в другом практически не имеют ценности, нет смысла уходить. Инвестиции в предприятие, оборудование и так далее могут считаться невозвратимыми, следовательно, никак не способствующими развитию бизнеса.

Текстильная промышленность в Европе и Северной Америке пострадала из-за того, что не желали выходить из игры фирмы, использующие устаревшее оборудование — процесс их вытеснения продолжается уже 50 лет. Фиксированные расходы на уход из отрасли. При уходе из отрасли фирмы могут понести существенные затраты.

Например, их могут обязать заплатить большие суммы по договорам с рабочей силой (особенно это относится к странам Европы); сам по себе процесс изъятия капиталовложений и продажи имущества очень дорогостоящий, так как отнимает много времени у менеджеров, юристов и бухгалтеров; потребители могут иметь право на послепродажное обслуживание или получение запчастей в течение многих лет; вероятно, возникнет необходимость переподготовки работников и их трудоустройства; возможно, придется выплатить поставщикам компенсацию за нарушение контрактных условий. Стратегические убытки. Бизнес может быть частью общего стратегического плана.

Отказ от него может быть пагубен для других частей бизнеса. Возможно, бизнес, даже не прибыльный сам по себе, важен для имиджа фирмы или ее отношений с потребителями, поставщиками или правительством, так что стоит его сохранить (например, газеты часто приносят убытки, но прибавляют владельцам политический вес, что может быть полезно для других направлений бизнеса данной группы).

Возможно, родительской компании невыгодно отказываться от бизнеса, так как производственные мощности используются совместно с другими направлениями бизнеса. Ключевые поставщики сырья могут отказаться поставлять его, если группа закроет дочернее предприятие. Бизнес может быть важным звеном в вертикальной цепи. Например, основные нефтяные компании ведут разведку месторождений, имеют нефтедобывающие подразделения, предприятия по перегонке нефти и пункты розничной продажи. Одно из направлений может быть нерентабельным (часто это розничная торговля), но его сохраняют из стратегических соображений.

Эмоциональные барьеры. В автономном бизнесе менеджеры обычно не склонны уходить с рынка даже в неблагоприятных экономических условиях. Они имеют эмоциональную привязанность к бизнесу. Они гордятся качеством продукции и эффективностью операций. Это бизнес, который они знают и любят, часто он имеет долгую историю и традиции. Менеджеры понимают, что они плохо приспособлены для работы в другом бизнесе.

Эмоциональная привязанность может быть особенно сильной в семейных фирмах. Государственные и социальные барьеры. Государство часто вмешивается и не позволяет закрыть предприятия, потому что это скажется на занятости местного населения. В результате не происходит необходимого сокращения мощностей в отрасли, и компаниям приходится бороться за выживание. Следствием является низкая ставка доходности во всей отрасли.