Дефицитность ресурсов компании

Если ресурс легко доступен, он не может быть исключительным. Чтобы быть ценным, он должен быть редким. Если он широко распространен, его приобретут конкуренты и снизят цену.

Компания должна иметь некую защиту против действий конкурентов, пытающихся либо скопировать ее преимущество, либо обеспечить ресурс-заменитель, чтобы украсть клиентов.

Чтобы конкурентное преимущество было устойчивым, компания должна оградить его глубоким рвом. Ресурсы, имеющие свойства, препятствующие имитации, можно разделить на четыре категории:

• Физическая уникальность. Возможно, компания владеет лучшей недвижимостью. Соперники не могут это скопировать. Может быть, фирма имеет право на разработку полезных ископаемых на участке земли, содержащем все запасы металла на континенте, которые можно добыть. Патентные права (например, на лекарства) могут на некоторое время предотвратить копирование. Однако компания не должна покоиться на лаврах, так как решительно настроенные конкуренты могут довольно быстро обойти патентные права. Более долговечным исключительным ресурсом является способность производить много патентоспособных продуктов. В таком случае конкурентам приходится постоянно догонять. Физические активы фирмы редко бывают неподражаемыми.

  Фирме Gillette, например, потребовалось 10 лет и $ 1 миллиард на разработку бритвенного станка с тремя лезвиями МакЗ. Через несколько месяцев компания Asda выпустила собственный станок с тремя лезвиями, цена которого была на 40 % ниже. Первые интернет-компании, такие как Amazon. com, CDNOW, eToys и E*Trade, полагали, что обладают уникальными физическими ресурсами — присутствием в Интернете.

  Однако стало очевидным, что на занимаемое ими пространство могут вторгнуться традиционные розничные торговцы, которые обнаружили, что довольно легко занять место по соседству с интернет-компаниями. Более того, старые компании смогли воспользоваться другими существенными преимуществами, такими как многолетние отношения с миллионами клиентов, известный брэнд, испытанные возможности сбыта и хорошие отношения с поставщиками.

• Ресурсы, созданные в ходе развития компании. Они скорее обеспечат устойчивый исключительный ресурс, нежели материальные активы. Такие ресурсы создаются в течение длительного периода времени. Они создаются благодаря пути, который выбрала фирма, чтобы оказаться на том месте, где она сегодня находится.

  История развития некоторых фирм придает им отличительные свойства, делающие их уникальными. Только они могут предложить требуемые потребителями качества. Так, технологическая фирма может развить исключительную способность совершать прорывы в науке и использовать их. Долгая история преодоления одного научного барьера за другим сплоченной группой исследователей дает фирме знания и способность создавать самую передовую продукцию.

  Конкуренты могут попытаться идти по ее стопам, нанимая сотни исследователей и выделяя им финансовые средства, но новой команде будет не хватать слаженности действий и не выраженных явно знаний давно существующей команды. Требуется длительное время, чтобы создать прочные и надежные связи с поставщиками и потребителями. Например, компания South African Breweries занимает сейчас выгодные позиции, потому что в течение многих десятков лет сотрудничала с поставщиками и потребителями для обеспечения сбыта пива в трудных условиях.

  Известность брэнда обычно связана с историей фирмы. Фирмам Kellogg's и Heinz потребовалось более ста лет, чтобы завоевать сердца потребителей. Имитатору трудно соперничать с этим. Соперник не может повторить успех Coca-Cola, просто потратив огромные средства на маркетинг. Потребители уже давно пьют кока-колу, этот напиток ассоциируется у них со всеми этапами их жизни, они испытывают привязанность к нему. Такую преграду соперникам трудно преодолеть.

• Причинная неопределенность. Это значит, что неясно, что является исключительным ресурсом, и как он был создан.

  Есть два вида причинной неопределенности. Первый касается случаев, когда потенциальный подражатель не может понять, какой именно ресурс обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Второй — когда трудно понять, каким образом был создан ресурс, рецепт не ясен. Если устойчивое конкурентное преимущество создается каким-либо одним навыком, способностью или связью, то соперникам довольно легко понять причинный механизм, приводящий к успеху на рынке и чрезвычайно высоким показателям прибыли на используемый капитал.

  Однако во многих случаях конкурентное преимущество зависит от комплекса взаимодействующих факторов, и очень трудно выделить ключевые элементы, создающие ресурсы, а также выявить те ресурсы, которые поднимают фирму выше конкурентного паритета. Можно понять, какими исключительными ресурсами обладает фирма Sony, так что первый вид причинной неопределенности не представляет проблемы. Компания Sony создала производственные условия, в которых, как кажется, не иссякает поток тщательно спроектированных, ориентированных на потребителя новинок.

  Также она создала дополнительные исключительные ресурсы, обеспечившие первоклассный маркетинг и брэнды. Хотя соперник может видеть, что Sony обладает этими исключительными ресурсами, он не может понять, как они были созданы. Здесь сплавлено множество факторов, связанных с культурой компании, взаимодействием сотрудников, навыками, в результате чего рождается нечто особенное. 'Как правило, компания, обладающая исключительными ресурсами неопределенного происхождения, сама не знает, что именно дает ей конкурентное преимущество.

  Если бы это стало очевидно для работающих в компании, соперники смогли бы подражать ей, переманив знающих менеджеров. Наиболее распространенным основанием причинной неопределенности является то, что ресурсы фирмы являются следствием сложного социального феномена. Уникальные формальные и неформальные социальные структуры и взаимодействия складываются только в этой одной среде.

• Экономическое сдерживание. Соперники имеют возможность имитации, но предпочитают не делать этого, опасаясь последствий. .Например, некоторые отрасли состоят из нескольких фирм с очень высокими фиксированными расходами (часто невозвратимыми) крупных предприятий. Потенциальный конкурент мог бы построить такое же огромное предприятие, но в результате увеличится предложение на рынке и, следовательно, снизятся цены.

  Более того, существующие игроки часто имеют производственные средства, характерные для данной отрасли, и они не могут быть использованы в другой. Следовательно, существующие фирмы могут представлять реальную угрозу новым конкурентам, так как они готовы, по крайней мере, в течение короткого периода времени продавать продукцию по очень низкой цене.